估值=经营净现金流NOI/资本化率；  

NOI=租金收入-营业费用。  

所以，无论是新商业还是旧商业，怎么样更好地运营与招商，怎么样增加收入和减少费用，增加NOI、降低资本化率，资产才会增值。  

1、商业地产的吸金大法  

中国最早开发的商业购物中心是上海恒隆广场与港汇恒隆广场，我1993年放下美国自己的企业，回到中国就是负责开发的这两个项目。在最近连续三年里，恒隆和港汇分别取得了国内购物中心租金收入坪效******和租金单价******的业绩。恒隆广场坪效年均超过人民币120元/天/㎡，作为一个海外上市公司项目，在国际投资者的角度来看，这也是中国商业地产行业里的一个标杆。  

恒隆集团（专题阅读）在香港的商业地产，主要集中在香港铜锣湾，那是寸土十金地方，但是在规划港汇广场时候，我们设计了很大的中庭，公共面积占了45%左右。在九十年代初做前期规划的时候，我们已经前瞻性地看到未来中庭多样性营销运用与运营推广活动。今天实体店面对大链接时代电商的冲击，需要有足够体量的中庭做不同的推广活动，这是一些成功商业地产的基因。当时也有不同的声音质疑港汇广场的公共面积过大并且没收入。“为什么投入这么多钱做中庭？”，但是开业后多年营运数据事实证明，每一次做活动收取的租金，远远超过店面的租金。所有的东西都是要有一些思维突破，尤其在大链接的时代，万众创新，但在90年代中国购物中心刚起步阶段，我们结合购物中心比较成熟的国际经验，在港汇广场的规划设计中创新性创造了中国******个多厅影院，同时因为购物中心的体量非常大需要有消防防火分区，所以被消防局从中间一刀切出13米的消防通道，当时我们思考的就是怎么让冷清的消防通道变活。如果各位去过港汇广场，大家注意到的，或者觉得不错的，就是当时创新的休闲美食步行街！  

前期定位在任何时代都是非常地重要，从资产管理的角度，为什么当时在经过亚洲金融风暴时候，我们还可以去思考做一个奢侈品的购物中心？购物中心的定位必须要着眼于未来趋势，而不是仅仅盯住眼前的消费市场，如果按照90年代末的消费水平，中国当时还不足以支撑******奢次品牌的消费市场，但是考虑到中国过去三十年的2位数的经济增长和人均收入的提升，所以我们做了一些非常大胆的业态重整、调整，到做全中国最******的奢侈品购物中心。如果看恒隆公司年报，2015年租金收益是港币41.94亿，这是一个非常健康稳定现金流，这也是商业地产非常迷人之处，它是不断有序而来的收入。  

2、商业地产的实质是资产管理  

“NOI”NetOperatingIncome，与CapRate资本化率，是资产管理最重要的两个指标，也就是怎么样去用一些合理管理，怎么样去做更好地运营与招商，去增加收入和减少开支，只有在这种情况之下，你的NOI才会增加，资本化率降低，资产就会往上增值。  

在信和集团负责资产管理的时候，做的几个项目都是防御性措施，主要是商场改造与增值。在任何时间段都需要对整个当地市场的了解，在竞争者的新商场还没建完前的前一两年，信和已经启动防御性的整改业态提升。在资产增值过程之中，把一些使用率非常低的商业类别整改而去增加商业零售租赁面积。同时也提升不同的业态。尤其大链接的时代，商场更新与提升，更需要在不同的阶段做不同防御性的一些调整。  

商业地产投资都有一个退出的过程，2007年时我负责香港******个私人上市的房地产信托REIT，泓富房地产信托并对长江集团的七个物业整体收购。商业地产是有出路的，但是出路是统一经营，统一管理，整体打包出售。房地产信托就是对一些开发商物业在成熟阶段的时候将它证券化。目前在中国还没有真正意义对一般公众市场开放的REIT，还没有真正开放到一般股民也可以投资的房地产信托。从趋势来看，我认为这个也是中国必须要走下一步，可以释放出很多重资产为轻资产管理。  

当然在资产管理，其中一个重点就是怎么节能，同时也包括调整业态，形象，这都是资产管理必须要做的事情。不管信和集团也好，恒隆集团也好，泓富房地产信托也好，基本上都有很好的资产管理，运营管理，才可以不断地每一年NOI的提升，或者是收益提升。  

讲一下大链接时代的融资的案例，因为做商业地产是没有办法借高利息融资，因为借贷一般两年或者三年就到期了，项目根本来不及完成。开发商因为借的利息成本高，如果是以股权抵押，最终会被借钱的公司把项目公司的股权接手了，做商业地产投资和借贷的时候，要想清楚项目的杠杆比例多少，利息是多少，合理吗？  

正确的退出方案，大家都在讲李嘉诚又跑了，其实从一个做生意的商人来讲，当你的物业到了一个顶点或成熟的时候，它认为物业的价值已经到了，整体退出是一个合理的方案。最近陆家嘴的世纪广场接手的是ARA（专门做基金跟房地产信托管理的公司）。因为ARA长江集团也有股权，所以最终还是会由原团队继续负责管理这个项目。  

3、电子商务是工具  

目前电子商务弥补了一些三四五线的业态不足或产品不足，所以电子商务会在中国比较普及。不过在美国，电子商务占的比例还是蛮低的。目前电子商务买的东西很多是服装，运动类或者鞋类的东西为主。其实说到互联网，我一直认为web是一个工具，工具的意思你怎么利用互联网来结合你的客户在来你们的购物中心之前，对你的场地及产品已经有一个基础的认识，所以到了实体店的时候，经过自己摸、看、试再决定去买，Web的使用还是非常重要，而且已经越来越普及。  

总的来讲，电子商务的规模会增大，但是还是占整个零售的比例还是小。实体的商业，实体的零售是不可能因为电商的冲击而消失了。双十一经过五年，在2014年成长了1000倍，到了2015年到了912亿，2016年1207亿。当然，今年双11加大了很多娱乐的元素，晚会、互动等等。其实你不管他们是电子商务，双11还是在淘宝做什么，最终还是要落地与人发生互动。反过来说，如果你把所有的实体店同一天做同样的事情，集中打折与让利，这个销售额也会是非常巨大的。  

目前常常看到的都是百货公司死亡名单，有时候我要从另外一个角度看，看看电商死亡名单，它也是有成本的，快递也是成本，天猫也要扣点的，人工需要钱，推广需要钱，税要支付，仓储也是钱，所以电商并不是不要钱的。  

实体零售商如何应对，他们也会联合起来做一些促销活动，购物节等活动。电商也在找实体店，亚马逊在纽约34街上开了一家，它现在还要开更便利的实体店，准备在路边提货，******个便利实体店会在西雅图总部附近开始。所以电商在找实体，实体也要介入电商，不过我一直说互联网是一个工具，重点是我们如何去使用？  

小米也在开实体店，小米2017年预计开200到300家。小米号称他们的坪效是一般零售业态的20倍，因为单价很高，所以一天如果可以卖上百个手机的话，租个200平方米，平均一个手机几千块，它的坪效就很高。这是一个趋势。  

另外一个讲到存量，有位朋友收购了一个老厂房，请了国际的设计师，把很旧的厂房改成一个多功能的办公楼，同时多功能厅不断的做不同的活动，拍电影也好，拍MV也好，或者是时装发布会也好，这些老厂房的改造取决于你怎么运营。尤其目前文化艺术娱乐的有机结合，在这个大链接时代的存量地产，我们怎么运用这些有创新想法的改造使其价值******化。  

4、“新商业”应对变化  

1999年到跨千禧年的时候，港汇前面有一个很大的楼梯平台，就在这个楼梯上面去做了千禧年的活动，当时是几十万人把那边堵得满满！未来楼梯大平台会拆掉，拆掉以后有几个好处，增加了一些租赁面积，包括那些客户可以更直接地从地面就进来。可是当时我们在做这个楼梯大平台的时候，思维是能够把二楼跟一楼的租金通过这个楼梯大平台把人引入，所以二楼的租金跟一楼的租金几乎持平，这也是从商业当时前期我们规划的一些思维。改造之后徐家汇将打造上海文化艺术展览的聚集地了。  

我的老东家恒隆集团推动了“EST”计划,Experience体验,Service服务,Technology技术,在目前这么成功的上海购物中心，恒隆还在做不断地提升，这个就是一个成功的重要基因。根据恒隆的年报可以看到集团准备花13个亿去改上海恒隆广场跟港汇恒隆广场。上海恒隆广场通过对局部面积进行调整，租赁面积会扩大，尤其把地下室全部改建。恒隆引入新的“EST”改进，将会迎来新的格局，我看好未来改造好了以后租金会往上走，  

“新商业”归根到底都是为了新的生活方式服务的。80后、90后有一个别称，叫“二次元”世代，“新商业”需要在站高一线的前瞻角度，做好策划定位与商业管理，与时俱进地实现项目价值******化！

1、建立经营预警机制：
　　每天关注与走访各商户销售状况，对商户的货品款式（菜品）、价格带、橱窗美陈、营销方式、员工服务等实际问题提供专业经营指导与培训;每周或每月进行汇总分析，并根椐各业态、各业种商家的预警及时沟通与分析，把问题控制在萌芽状态。
　　2．完善品类/品牌配置：
　　开业后商户货品适销对路面临考验，此时要协助商户经营调整，同时做好各楼层品牌调整预案：如现缺乏国内二线品牌女装、日韩系女装、女鞋女包、名表/配饰、品牌箱包或东南亚特色美食等。
　　3.进行二次招商储备：
　　一个MALL开业后会有部分曾沟通但未能引进的优质品牌重新关注，利用开业效应，重新洽谈，及进调整。建立区域品牌资源库，利用商家答谢会或调研等，对符合项目定位的品牌，通过各种渠道与商家建立合作关系，以备未来及时补充。
　　4.树立品牌：
　　******年的重点是在项目所在城市或地区树立项目的品牌与主题形象，将MALL的全新业态组合模式，在广大市民心里打上烙印。（策划部以软文介绍、形象包装、主题活动、推广等）
　　5.吸引客流：
　　巨大的客流造就MALL旺盛的人气，旺盛的人气汇聚强劲的商机！人流=钱流，一个MALL人气鼎盛单广告费年收可逾千万以上。
　　6.营销推广：
　　制订全年到每月或每周的具体营销推广计划与费用预算，培养一批本地稳定的购物习惯和忠诚度高的目标消费群。
　　7.财务目标：
　　一个大型商业中心或MALL往往少则投资逾数亿多则10亿以上，回收期一般需10年或以上更多，首年年度财务目标多少？分解到各部门的经营指标多少？明确运营成本如何控制、如何开源节能、开源创收来达成财务目标？项目开业后必须重视与解决的。
　　8.运营状况评估报告：
　　开业3-6个月内，由营运部门依据经营状况、市场调研报告、消费者调研报告等对MALL的定位和业态组合须进行全面客观地评估。